Groupe international
Ce groupe industriel produit des éléments de mécanique de précision en Italie, au Mexique et en Slovaquie.
La culture nationale, l’environnement économique, les styles de management et les attentes des personnes sont bien distincts d’un pays à l’autre. En revanche, il est important de renforcer et de donner cohérence au sentiment d’appartenance à l’entreprise et à l’engagement des collaborateurs.
L’enquête a permis d’identifier les valeurs sur lesquelles le groupe peut d’ores et déjà compter, celles qu’il a intérêt à développer davantage et celles qui font obstacle et qu’il faut surveiller. Il a aussi montré très clairement quelles sont les valeurs communes et quelles sont celles par lesquelles les sites se distinguent entre eux.
Ces résultats ont été validés et renforcés par les séances de travail guidées et les participants se sont engagés à mettre en oeuvre les programmes d’action concrets qu’ils ont pu développer en autonomie dans nos workshops.
Entreprise désirant consolider ses valeurs
Cette entreprise a défini ses valeurs il y a cinq ans. Elle les présente au public à-travers sa communication, et elle a organisé des workshops en interne pour les présenter et les faire accepter à ses collaborateurs.
A la surprise des dirigeants, les collaborateurs, plutôt que de s’approprier ces valeurs avec enthousiasme, réagissent plutôt avec indifférence, voire avec une forte dose de cynisme.
Pour éviter cela, et pour choisir les vraies valeurs de l’entreprise, celles que les collaborateurs observent dans leur travail, celles qui créent réellement la cohérence et l’engagement, l’entreprise doit éviter d’imposer des valeurs par lesquelles la Direction aimerait bien que’elle soit reconnue, mais qui ne correspondent pas à la réalité. Elle doit en revanche écouter les collaborateurs, et les inviter à identifier ses réelles valeurs, ses valeurs vécues.
De cette façon, l’entreprise crée les fondations solides pour un vrai travail de développement et de consolidation de ses valeurs.
Fusion de deux entreprises
Ce groupe financier d’émanation américaine est sur le point d’acquérir une banque européenne pour la faire fondre dans sa propre structure.
Une telle fusion soulève des problématiques complexes, entre autres d’ordre stratégique, juridique et de structure opérationnelle, et beaucoup d’énergie est consommée par la gestion de ces problématiques.
En revanche, un aspect qui est souvent négligé, et qui est aussi en général source de grandes difficultés une fois que la nouvelle entité fusionnée a commencé à travailler, ce sont les attentes, les habitudes, les façons de travailler, les convictions, les valeurs des collaborateurs qui proviennent des deux entités précédemment séparées. Le “nous” et le “eux” provoquent des malentendus et des tensions et finissent par générer des inefficacités, des frictions, des frustrations et des pertes de temps et d’argent pour toutes les parties concernées.
Mesurer les cultures de part et d’autre, ce qu’elles ont en commun et quelles sont les différences, ce à quoi il faut être vigilent, ce que les uns peuvent apporter aux autres, ce que les uns peuvent apprendre des autres … aide grandement à réduire ces difficultés et à créer les fondations d’une culture commune, cohérente et performante.
Ce groupe industriel produit des éléments de mécanique de précision en Italie, au Mexique et en Slovaquie.
La culture nationale, l’environnement économique, les styles de management et les attentes des personnes sont bien distincts d’un pays à l’autre. En revanche, il est important de renforcer et de donner cohérence au sentiment d’appartenance à l’entreprise et à l’engagement des collaborateurs.
L’enquête a permis d’identifier les valeurs sur lesquelles le groupe peut d’ores et déjà compter, celles qu’il a intérêt à développer davantage et celles qui font obstacle et qu’il faut surveiller. Il a aussi montré très clairement quelles sont les valeurs communes et quelles sont celles par lesquelles les sites se distinguent entre eux.
Ces résultats ont été validés et renforcés par les séances de travail guidées et les participants se sont engagés à mettre en oeuvre les programmes d’action concrets qu’ils ont pu développer en autonomie dans nos workshops.
Entreprise désirant consolider ses valeurs
Cette entreprise a défini ses valeurs il y a cinq ans. Elle les présente au public à-travers sa communication, et elle a organisé des workshops en interne pour les présenter et les faire accepter à ses collaborateurs.
A la surprise des dirigeants, les collaborateurs, plutôt que de s’approprier ces valeurs avec enthousiasme, réagissent plutôt avec indifférence, voire avec une forte dose de cynisme.
Pour éviter cela, et pour choisir les vraies valeurs de l’entreprise, celles que les collaborateurs observent dans leur travail, celles qui créent réellement la cohérence et l’engagement, l’entreprise doit éviter d’imposer des valeurs par lesquelles la Direction aimerait bien que’elle soit reconnue, mais qui ne correspondent pas à la réalité. Elle doit en revanche écouter les collaborateurs, et les inviter à identifier ses réelles valeurs, ses valeurs vécues.
De cette façon, l’entreprise crée les fondations solides pour un vrai travail de développement et de consolidation de ses valeurs.
Fusion de deux entreprises
Ce groupe financier d’émanation américaine est sur le point d’acquérir une banque européenne pour la faire fondre dans sa propre structure.
Une telle fusion soulève des problématiques complexes, entre autres d’ordre stratégique, juridique et de structure opérationnelle, et beaucoup d’énergie est consommée par la gestion de ces problématiques.
En revanche, un aspect qui est souvent négligé, et qui est aussi en général source de grandes difficultés une fois que la nouvelle entité fusionnée a commencé à travailler, ce sont les attentes, les habitudes, les façons de travailler, les convictions, les valeurs des collaborateurs qui proviennent des deux entités précédemment séparées. Le “nous” et le “eux” provoquent des malentendus et des tensions et finissent par générer des inefficacités, des frictions, des frustrations et des pertes de temps et d’argent pour toutes les parties concernées.
Mesurer les cultures de part et d’autre, ce qu’elles ont en commun et quelles sont les différences, ce à quoi il faut être vigilent, ce que les uns peuvent apporter aux autres, ce que les uns peuvent apprendre des autres … aide grandement à réduire ces difficultés et à créer les fondations d’une culture commune, cohérente et performante.
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